#17 Hoshin Kanri

1. Name der Methode

Hoshin Kanri (Richtlinienmanagement)

2. Alternative Bezeichnungen

Strategieumsetzung, Strategieeinführung (Hoshin = Richtung, Kompass; Kanri = Management, Steuerung)

3. Kurze Beschreibung

Hoshin Kanri ist eine systematische Methode der strategischen Planung und Steuerung, die sicherstellt, dass die Ziele und Strategien der obersten Führungsebene des Unternehmens miteinander verknüpft und kaskadenartig auf konkrete Ziele und Aktivitäten auf allen Ebenen der Organisation heruntergebrochen werden. Sie sorgt dafür, dass alle „an einem Strang ziehen“.

4. Zweck / Wann anzuwenden

Es dient dazu, die tägliche operative Arbeit mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verknüpfen. Es hilft dabei, Ressourcen zu priorisieren, sich auf einige wenige zentrale Durchbruchziele (Breakthrough Objectives) zu konzentrieren und deren Erreichung mithilfe des PDCA-Zyklus sicherzustellen.

5. Vorgehensweise / So wird es angewendet

1. Festlegung der Vision und der Meilensteinziele (PLAN): Die oberste Führungsebene definiert eine langfristige Vision (3–5 Jahre) und auf dieser Grundlage 3–5 zentrale Meilensteinziele für das kommende Jahr.
2. Weitergabe der Ziele (Catchball): Diese Ziele werden nach unten weitergegeben. Die Führungskräfte der mittleren Ebene entwerfen ihre eigenen Ziele und Kennzahlen, die zu den übergeordneten Zielen beitragen. Dieser Prozess verläuft in beide Richtungen (wie beim „Ballwerfen“ – Catchball), bis ein Konsens und eine Verknüpfung zwischen den Ebenen erreicht sind.
3. Umsetzung und Realisierung (DO): Die Teams auf der untersten Ebene setzen konkrete Verbesserungsmaßnahmen (Kaizen) um, die mit den festgelegten Zielen im Einklang stehen.
4. Regelmäßige Überprüfung (CHECK): Leistung und Fortschritt werden auf allen Ebenen regelmäßig überwacht (monatlich, vierteljährlich). Dabei kommen visuelle Tafeln und KPIs zum Einsatz.
5. Jährliche Bewertung und Anpassung (ACT): Am Jahresende wird die Zielerreichung ausgewertet. Die Erkenntnisse und Lehren fließen in die Planung für das nächste Jahr ein.

Instrument: X-Matrix (X-Matrix)
Es handelt sich um ein zentrales visuelles Instrument von Hoshin Kanri auf einer A3-Seite. Es verbindet übersichtlich
:- Süden: Langfristige Ziele (3–5 Jahre)
- Westen: Jährliche
Meilensteinziele- Norden: Verbesserungsschwerpunkte (konkrete Projekte/Maßnahmen)
- Osten: Kennzahlen zur Erfolgsmessung (KPI)
- Ecken der Matrix: Verantwortliche Personen.
Die Punkte an den Schnittpunkten zeigen die Stärke der Verbindung zwischen den einzelnen Elementen an.

6. Beispiel aus der Praxis

Das Unternehmen hat sich das strategische Ziel gesetzt, „Führend im Bereich Innovation zu werden“. Hoshin-Kanri-Prozess:
1. Geschäftsleitung (Jahresziel): „3 neue Produkte auf den Markt bringen und 20 % des Umsatzes mit Produkten erzielen, die jünger als 2 Jahre sind.“
2. Catchball mit der Entwicklungsabteilung: Die Entwicklungsabteilung setzt sich das Ziel: „Die Entwicklungszeit um 30 % verkürzen“.
3. Catchball mit der Produktionsabteilung: Die Produktion setzt sich das Ziel: „Die Zeit bis zur Einführung eines neuen Produkts in die Produktion um 50 % zu verkürzen“.
4. Umsetzung: Die Teams setzen konkrete Projekte um (z. B. Einführung von Agile in der Entwicklung, SMED in der Produktion).
5. Kontrolle: Jeden Monat wird in Besprechungen der Fortschritt bei der Erreichung dieser Ziele anhand von A3-Berichten und KPIs überprüft.

7. Vorteile

- Harmonisierung der Organisation: Stellt sicher, dass alle wissen, wo die Prioritäten liegen und wie ihre Arbeit zum Gesamterfolg beiträgt.
- Bündelung der Ressourcen: Sie hilft dem Unternehmen, sich auf einige wenige entscheidende Ziele zu konzentrieren, anstatt Energie auf Dutzende von Initiativen zu verschwenden.
- Steigert das Engagement: Der „Catchball“-Prozess bindet die Mitarbeiter in die Strategieentwicklung ein und stärkt so ihre Identifikation mit den Zielen.
- Verknüpfung der Strategie mit der operativen Umsetzung: Überbrückt die Kluft zwischen den „großen Plänen“ im Sitzungssaal und der tatsächlichen Arbeit vor Ort.

8. Risiken / Grenzwerte

- Zu viele Ziele: Wenn die Unternehmensleitung zu viele „bahnbrechende“ Ziele festlegt, hat keines davon Priorität.
- Unzureichender „Catchball“: Wenn Ziele nur von oben ohne Diskussion vorgegeben werden, geht der Hauptnutzen der Einbindung der Mitarbeiter verloren.
- Bürokratie: Wenn Hoshin Kanri zu einer reinen Übung im Ausfüllen von Tabellen und Berichten wird, erstickt dies den Geist des Systems.
- Fehlende Verknüpfung mit der täglichen Arbeit: Wenn das Tagesgeschäft (Daily Management) und die Verbesserungen nicht mit den strategischen Zielen verknüpft sind, bleibt Hoshin Kanri nur auf dem Papier bestehen.

9. Tipps aus der Praxis

- Weniger ist mehr: Konzentrieren Sie sich auf 3–4 wirklich entscheidende Ziele, die den Ausschlag geben werden.
– Die X-Matrix muss ein lebendiges Dokument sein: Kehren Sie bei Besprechungen regelmäßig darauf zurück, aktualisieren Sie sie und nutzen Sie sie als wichtigstes Steuerungsinstrument.
- Catchball erfordert Zeit und Geduld: Erwarten Sie nicht, dass Sie bereits beim ersten Treffen einen Konsens erzielen. Es ist ein iterativer Dialogprozess.
– Die Vision muss inspirierend sein: Die Menschen müssen verstehen, „warum“ die jeweiligen Ziele wichtig sind.